根据美国《HOTELS》杂志2012年公布了全球酒店排名，前十名排列顺序是：国际洲际酒店集团、万豪国际集团、希尔顿全球、温德姆全球、雅高酒店集团、精品国际酒店公司、喜达屋酒店及度假村、最佳西方国际集团、上海锦江国际酒店集团、如家酒店集团。而首位的洲际酒店集团拥有的酒店数量和客房数量分别是4437家和64.7万间，客房数量是目前中国国内酒店排名首位的锦江国际（10.7万间）的6倍之多。据先前2006年-2010年的五年期间不完全统计：锦江国际酒店数和客房数年均增幅分别达到了38.8%和24.9%，而同期洲际集团酒店数和客房数的年均增幅为4.6%与4.1%。

    由《HOTELS》杂志公布的参数可见，近些年来，中国酒店业规模扩张迅速，各酒店业集团在“占领”酒店市场方面和品牌推广形式方面，可谓“煞费苦心”和“绞尽脑汁”。然而，酒店业主是否能看到上述酒店在冠名后的经营业绩有质和量方面的飞跃？酒店宾客是否能感受到真正的“被服务”的感受呢？管理者是否感觉到“品牌”给自己带来的酒店专业学习机会和空间呢？难道酒店经过品牌冠名后一些普通酒店常犯的错误就不会再发生或少发生了吗？品牌酒店管理公司的管理是否给他人感觉符合管理学原理呢？对于这些问题，让我们看一下在酒店实际工作中遇到的情况。

    杭州市是一个著名的旅游城市，每年吸引大量的世界各地游客，并提供会展与会务需求，作为杭州的旅游酒店业的产值，也随着整体的GDP进行波动：

    从2008年至2012年这五年的相关参数的分析可以看到：

    旅游产值的变化随着整个城市的GDP在不断提升，占比也在稳健的提高，由此可以了解到，一个城市的发展，同时带动了旅游产业，而事实上随着国民经济的不断发展，旅游产业已明显地成为国民经济的支柱产业。

   那么，如此好的社会环境，是否一定能给酒店业带来了好的经营效益呢？是否国际著名的酒店管理公司一定能给酒店带来好的业绩呢？为什么邀请著名的酒店管理公司进行管理？首先从著名的、品牌酒店管理公司如下优势说起：

    A.著名的酒店管理公司有全球网络预定系统（全世界各国的酒店中，有57％以上是隶属于酒店集团进行管理，尤其近年来，国际酒店集团广泛采用电脑预订系统，能帮助成员酒店销售25％以上的客源）。

    B．著名的酒店管理公司有品牌优势（客人首先是对著名酒店管理公司的品牌产生了较强的信任感，价格则会次要考虑。品牌要形成社会影响和认同，最根本的是培养起自己的忠诚客户）。

    C．著名的酒店管理公司有规模优势（国际著名的酒店管理集团往往已经有至少几十年的发展，到现在发展成熟。在全球拥有几百甚至上千家连锁酒店。故在整体活动的推广上，在费用成本控制上均能利用规模效应而取得绝对优于单一酒店的效果）。

    D．著名的酒店管理公司有集团化优势（国际著名的酒店管理集团能确保提供给客人一致的服务，提供国际知名酒店管理集团在多年的国际酒店管理过程中发展起来的顾客忠诚计划、一站式购物、全球免费预订电话、全球订房等）。

    E．著名的酒店管理公司有成熟的企业文化优势（通过企业文化的竞争来细分市场，增加对员工的凝聚力，增强客人的忠诚度，增强企业的竞争力，从而增加对业主的投资回报）。

    F．著名的酒店管理公司有员工荣誉感（对员工来讲，加入集团化管理酒店，一方面能有较好的职位提升，不会论资排辈，同时可以学习国际酒店管理经验，提升自身的竞争能力。同时由于集团化管理酒店非常注重对员工的培养，通过各种方式来提高员工的知识水平、服务技能，在为酒店客人提供满意服务的同时，也增强了员工自身的自信心、成就感）。

    G．著名的酒店管理公司有良好的企业收益（从业主的角度来讲，通过国际知名酒店集团的严格有序的管理，能更快更大地获得投资收益，带来稳定的客源）。

    上述优势和理由，往往是每一个酒店管理公司在酒店业主面前经常宣扬的，事实上也确实由于有了上述的优势，管理公司对酒店在日常营运管理中得以规范的操作，并赢得了部分业主和社会的认可。但是，有相当一部分酒店，由于管理公司的过渡的“提速”经营扩张，管理的执行力已经严重缺损，管理公司经常性宣扬美丽的“优势”，只是成为墙上的告示和宣传画，给酒店业主和管理者乃至员工都产生了“美丽的疲劳感”，宾客不再有受到尊敬和服务。所管理酒店的著名管理公司，也许就成为穿着华丽外衣的“掠夺者”。

   有例为证，从杭州二个同时在2008年开业的、而又是同一个产权业主的二个物业、真实的酒店营运参数情况进行分析。

    在2008年开业初期，甲酒店周边的房价通常在100.00-160.00元/间·天，而乙酒店周边的房价通常在420.00-520.00元/间·天。而在以后的五年营运过程中，我们期待着的营运情况并没有出现：

    从二家酒店的出租率可以说明：在这五年中，酒店基本上处于平衡状态，而甲酒店的平均房价随着杭州市旅游形势的提升而提升。但在相同的经营环境下，乙酒店并没有因为酒店是由世界著名管理公司的管理得到了相应的业绩回报，相反还有所下降。

    当看到下降的酒店业绩，酒店职业经理人是否会想到个人的工作时间和他们的年薪收入呢？再从上述二家酒店着手分析（以2012年现状为例）：

    著名的品牌酒店管理公司的管理人员的收入，通常是一般酒店管理公司的三至五倍以上，而管理的时间又是一般酒店管理公司的一半或不到。酒店的经营管理通常是需要管理人员长时间在现场进行监督和指导管理的行业，酒店为什么要设置“值班经理”和“夜班经理”这样的岗位，实际上就是考虑到酒店经营的特殊性。

    更有甚者，有些“外语水平较好”的管理人员，进入著名国际酒店管理公司的目的，就是为了能“拿到”高额的收入，或者是为了“美丽的”工作经历和资历，为日后进行新的应聘打下“前期”基础。这样的现象开始时在有部分国内管理者身上出现，现在已经蔓延到有相当部分的外籍管理人员身上。这些管理人员经常性的在酒店业主前期处于“崇拜”著名酒店品牌公司时，往往合同上都会想这样“著名”的大公司，应该不会产生日后“纠结”的事端，但是，往往是“极端事件”屡有发生，真是事与愿违！

    二家酒店对于不能完成业绩或有违规行为的部分管理人员处置后的安排，也可以从实际案例予以说明：

    当今社会的环境下，当一个酒店管理人员在实际工作中，没有“背水一战”的决心进行工作时，没有一个“劳心”的状态对待日常时，实际上下滑的营业业绩已经在“危机的门口”等着我们酒店每一位管理人员，而且会感觉，营业状态“越来越坏”——实际上是我们的管理人员对待工作问题的心态出现了严重的缺陷和扭曲。特别是有些“著名的”品牌酒店管理公司的管理人员，经常性地与酒店业主“争取法律上的权力”，用餐要在西餐厅！不管是否有宾客在用餐，“我”就是最为“重要”！住宿要与客人一样！ENT也要“规范”！进出酒店要车接送！自身的权益要按合同办！使得一些业主好像是为了管理公司的管理人员服务而开的酒店！

    而有部分国内酒店的管理者，营运计划和方法缺乏专业的系统思考，酒店管理的处置方法单一和粗暴，即是通常讲的“不按常理出牌”，使得下属人员“诚惶诚恐”或疲于应对业主的心情！

    二家酒店管理人员的自身特点和工作形式方面：

    一般酒店、特别是一部分国内企业酒店的管理人员，并非是“科班”出生或是外行业转行过来的，专业功底较弱，更有一些管理人员明明不懂酒店管理，还大言不惭地“宣讲”管理是“相通”的谬论，导致部分酒店管理人员，以不会讲外语、不会专业技术而感到“自豪”，还有一些业主管理人员，采用以前管理工厂或某些企业的“成功”方法对酒店进行管理，导致成为社会上所讲的看到大堂就知道是“Local酒店”。

    而有一些著名酒店管理公司派驻酒店的管理人员，以办公室为“家”，长时间在办公室进行“工作”，更有甚者，有些总经理看到一些酒店的问题报告时，问下属：这是我们酒店的什么位置？早九晚五，中午休息一至二小时，比国家公务员还要来的“愉悦”。

    二家酒店管理人员的自我评价方面：

    著名的、品牌酒店管理公司的部分管理者，往往都会犯一个错误，即：不明白或是不知道——是自己的能力特别强，还是管理公司的“名气”比较有大？是自己的营销能力很强，还是由于酒店装修豪华？是自己的“招募”强，还是管理公司的品牌效应强大？经常性地把酒店或公司吸引宾客或员工归咎与自己的个人能力或魅力！

   “自大”的现象较多的出现在著名品牌的酒店管理人员身上，很多酒店同行都可能有如此的感受：出现在酒店专业杂志和报刊的扉页广告或宣传内容上的酒店总经理“光荣事迹”介绍，通常都是著名品牌的酒店管理公司的委派总经理，有了这些“荣誉”，这些总经理慢慢地，自己把自己都给骗了，有些时候都忘记了自己是什么？叫什么？——实际上酒店总经理的所谓“荣誉”并不能给酒店带来任何效益，而宣扬酒店总经理也不会为酒店带来任何客源，只不过是利用业主的资金给自己做了一个广告！

    二家酒店的营销机制和营销执行力以及运行成本等方面：

    有些著名品牌的酒店销售人员，过于依赖集团的销售网络、过于强调酒店的硬件设施、也有些酒店管理人员对于住酒店的主要客户群体总是停留在10年前的眼光上，这是目前一些销售人员常犯的错误，导致有些酒店销售员总是盯在几个外籍人士的客户身上，忘记看到当前是国人最有钱这个现实！

    从酒店营销成本的角度出发，可以看到著名品牌的酒店营销团队的“出访”，大多是不计销售成本——机场→酒店→景点→机场，大热天和大冬天都是西装加领带，用业主的辛苦钱给这些管理人员“打造移动的温室”和创造“行万里路、读万卷书”的学习机会。而就是这样好的环境下，又有多少管理人员为业主创造了相应的营销业绩呢？所以，导致有些酒店业主对所谓的著名品牌酒店管理公司产生了非常“敌意”的看法，更有甚者，有些业主咬牙切齿地告诉周边的人：管理公司给我们买的一次性消耗品，我们可以用上十年；给我们造成的设备和设施损坏，我们维修费用和购置费用都可以抵上营收；我们自己不舍得外出旅游，到让那些“管理者”拿着钱到处游山玩水！我们当初为什么会聘请他们管理啊？合同为什么就这样“死”的条款签在上面，导致无法违约！

    上述酒店实际案例的分析可以说明：酒店可以有品牌冠名，这样有利于营销和推广，有利于社会的认知度，而没有品牌的酒店，往往是“摸石头过河”，处处小心翼翼地在市场竞争环境中生存，更为重要的是酒店强有力的执行力！

    对于不同的管理机制、不同管理文化的酒店，为搞好酒店的正常经营管理工作、争取效益最大化，笔者在此拟提出如下符合“管理学原理”的整改建议方法：

    A．决策与策划

    如果说，酒店在建造初期，就委托著名的品牌酒店管理公司进行为期十年或十五年的管理，那么，酒店业主就要有与管理公司实力相当的管理人才与其合作交涉，实际上酒店一旦交到管理公司的“手上”，“学习酒店专业管理知识”和“监督酒店管理者的执行力”就是业主最为需要做的事，所以说：委托管理并非是业主可以“轻松”的撒手不管，而是更为艰苦的漫长旅程！

    如果说，业主对于酒店管理有非常大的兴趣，预想依靠自己的影响力进行管理，那么，第一任酒店总经理的人选，应该是业主首选问题！

    无论是否邀请著名的品牌酒店管理公司进行管理，作为业主都必须有至少当时认为已经完善的酒店运营计划，这些计划包括：酒店的营销客户定位、酒店的使用功能设置、酒店建造与装修的投资成本、酒店的星级规范要求、酒店人员的设想、酒店管理的模式、酒店营销的方法、酒店的财务测算等等，这些计划参数不是在酒店建造、装修、筹备和运营后才调整的和设置的，而是在酒店尚未开始阶段时，就要有所行动！

  B．组织与用人

    组织从广义上来讲，是一个执行力的体现形式，酒店组织设置的合理程度，可能就决定了今后酒店的营运管理的成功与否的结果，所以对于自管酒店而言，这就是酒店体系和用人的关系问题。如何将酒店组织设计的因地制宜的“合理”？如何为酒店提供适当和适合的人才？这才是酒店人事管理的重头。在组织设置时，不能套用以往的一些集团的惯用方式，而是根据当地营运现象和当地人员素质以及工作和服务特性来设计相关的功能；在招聘方面，也需要根据当地的人员素质来选取适当的人员。

    酒店组织设计者在酒店前期时，要对酒店所在地进行当地人员的工作习惯、工资状态、人员素质、管理的习惯、普遍的领导水平、消费者的观念等进行详细的调查和研究，如此设计出的酒店组织和招聘的工作人员才有可能同时被酒店管理方和业主接受！

    C．领导与指导

    当提及酒店的“领导”时，多数人会想到是——“领导”是一个官位、是一个发号施令的“指挥官”、想到的多是管理人员的“职权”和“权益”，很少会想到作为一个管理人员的“领导”的真正功能是：“指挥、带领、引导、指导、协调”，酒店管理人员在实际管理工作中，尤其要注意指挥的方式、说话的语气和语调、说话的角度、要用必要的“沟通”技巧；在实际工作时，要进行“以身作则”式的带领下属进行工作；在实际操作的前部分要“引导”、在过程中要“指导”和帮助下属；在与他人的操作出现交叉时，要进行现场协调；并能在下属工作的全过程中，根据现场的实际情况对其进行适当的“激励”。

    作为酒店管理者，要只有这样才能使酒店领导者的权威得以树立，才能代表“领导”者！

    D．控制与监督

    酒店管理单靠酒店管理公司、或单靠管理制度完善，这并不能起到真正的管理效果！酒店管理还需引进权威的、专业的“第三方”，对酒店进行日常检查和定时监督以及对营运情况进行正确评仪，提出专业的管理建议，帮助酒店管理当局发现存在着的管理缺陷，协助酒店管理当局解决管理“疲劳”现象!

    针对上述酒店业主与管理公司双方存在的一些认识差异，要使酒店双方均能得以和谐相处和共同发展，在保护酒店业主利益的同时又能使中国本土酒店管理公司或酒店职业经理人这支酒店专业管理团队能够健康、快速地发展，就需要有对酒店经营管理进行第三方专业的、公证的督察管理，向酒店业主提供管理方实际经营管理工作绩效情况与水平、为酒店管理方指出可能在管理上出现疏忽和缺陷问题。

    酒店第三方专业督察如何才能从真正意义上起到作用，首先以酒店督察字面含义进行解释：“督察”就是具有相应酒店星级与专业管理水平的第三方管理者在受到酒店业主委托后，对业主酒店经营管理状况进行全面的、直观的了解，并对了解的情况进行专业分析、提出符合酒店实际情况的整改建议。

    以笔者之见，根据在中国酒店行业现有状况，可增加对酒店业主负责的酒店专业督察机构，其主要功能有三个方面：一是帮助酒店业主和酒店管理方这两个合作双方建立公平的管理机制，阐明合作后可能会产生的矛盾；二是针对酒店管理方在酒店经营管理中确实存在的各类缺陷和问题以及经营管理和服务的“亮点”，根据国家有关酒店服务标准和当地的实际情况客观地、公正地予以提出；三是从专业酒店管理方的立场出发，以第三者的身份对酒店经营管理中现有存在问题进行深入分析，并对管理方提出专业性的整改建议。如此督察管理的方式，可以避免酒店日常“质检”可能造成的酒店内部“人情”尴尬局面，可以解决非“评星”期间的酒店无持续性的“明察暗访”，还可灵活地帮助酒店管理方进行辅导。

 E．创新

    酒店“创新”是个广义上的名词，酒店创新不能只是停留在口头上，而且还要在服务、装修、设备、语言等多方面予以真正的“创新”！

    以笔者之见，如果说按现有的酒店管理公司的影响而言，著名的品牌酒店管理公司无论是在上述“优势”或整体管理效果或管理学理念方面都是优于一般的管理公司，如果在具体实施的执行力方面也能与承诺或理论上一样，那么业主定能看到酒店在冠名后的经营业绩有质和量方面的飞跃；酒店宾客也定能感受到真正的“被服务”的感受；管理者定会感觉到“品牌”给自己带来的酒店专业学习机会和空间。长此以往，酒店品牌冠名与管理实际效益定能有机的结合在一起！（作者：海纳酒店管理有限公司总经理余勇钢）